Der er naturligvis mange tilgange til ledelse. Det perspektiv, som CUR tager udgangspunkt i, kan udtrykkes som følgende:

at udvikle mennesker, således at de er motiverede til at arbejde med på organisationens formål/vision

Som leder er en af dine fornemmeste opgaver at involvere og udvikle potentialet i mennesker. Dvs. at se, hvad mennesker kan udvikle sig til, hvis de får den rette opbakning. I den forbindelse er relationel ledelse vigtig, fordi udvikling og motivation ofte kræver en tillidsbaseret relation. Den enkeltes motivation for at indgå i det frivillige arbejde kommer ikke kun af sig selv – som leder er du med til at facilitere og vedligeholde denne motivation, således at organisationen udvikles på baggrund af frivillig arbejdskraft. Organisationens formål, dens eksistensberettigelse og de konkrete visioner forplanter sig ikke automatisk til de frivillige.

Det er en ledelsesopgave kontinuerligt at formidle, hvad organisationen er sat i verden for; hvad vil vi som organisation, og hvordan kommer vi derhen? For at kunne lede frivillige er det nødvendigt, at de frivillige opfatter lederen som en troværdig og tillidsvækkende person. Hvorfor skulle de ellers lytte til det, der siges? Troværdigheden skabes ved rent faktisk at ”walk-the-talk” og være konsistent i sine udmeldinger og handlinger.

Nogle gange kan det være nemmere at beskrive, hvad ledelse er, ved at beskrive hvad det ikke er.

Ledelse er ikke:

• At gøre det hele selv
• At tage alle beslutninger uden at inddrage og tage hensyn til andre  
• Blot at organisere og planlægge events eller møder

Teori
Der er skrevet meget få både teoretiske og praktiske artikler om ledelse af frivillige i dansk kontekst. Det er derfor vanskeligt at beskrive, hvilke teoretiske perspektiver, vi er inspirerede af. Tager vi fat i teorier fra managementbøger, læner vi os generelt op ad ’Værdibaseret ledelse’, ’Ankerkendende ledelse’ og tilsvarende teorier. Vi forholder os naturligvis til de forskelle, der findes mellem en virksomhed og en frivillig organisation. De væsentligste forskelle er:

• Det er ikke muligt at motivere eller belønne frivillige med løn/honorar. Det betyder også, at det er vanskeligere at stille krav til frivillige, fordi de skal have lyst til opgaven, eftersom de ikke kompenseres økonomisk for deres indsats. Endvidere er det ofte også nemmere for frivillige at fralægge sig en ansvarsopgave, fordi der ikke er nogen legitime sanktionsmekanismer, som man bruge.
• Den frivillige bruger ofte væsentlig mindre tid i den frivillige organisation end på sit arbejde / studie.
• Det er vanskeligt at ’fyre’ f.eks. frivillige ledere, fordi de ikke har de rette kompetencer. Det ødelægger den gode historie om foreningen som det rummelige fællesskab.
• Frivillige har selv valgt deres engagement i organisationen. De er ikke ’tvunget på arbejde’, men kommer som oftest ’glad og gerne’.

Nogle af disse forskelle gør det til en udfordring at lede en frivillig organisation. Det forlyder, at det er vanskeligere at lede en frivillig organisation end en virksomhed. Det siger ikke så lidt om, hvad ledelse af frivillige indebærer.


Ledelseskompetencer
Hvad kræver det mere specifikt at være en god leder for frivillige? Når det skal gøres kort, er nogle af de følgende kompetencer vigtige for at skabe en frivillig organisation, som fungerer godt.  

At have kompetence til at skabe og fastholde fokus.

Der kan være mange praktiske ting, som kan tage fokus fra det overordnede ansvar, lederen har for bl.a. at udvikle organisationen. En leder må derfor proaktivt arbejde for at holde organisationens formål og værdier i fokus, så hverdags travlhed ikke udelukker tid og energi til at arbejde med organisationens overordnede formål og de udfordringer, som samtiden stiller organisationen over for. Det er også ledernes opgave at hjælpe organisationens medlemmer til at huske på, hvorfor de er med i organisationen, og hvordan deres indsats fremmer organisationens formål og værdier. Dette gøres ved at fortælle de frivillige, at deres indsats gør en forskel. På den måde er lederen med til at fastholde og motivere de frivillige, fordi der fokuseres på det overordnede store formål.

At have relationelle kompetencer.

Ledelse bygger, til forskel fra "diktatur", på relationer og sociale processer. I frivillige sammenhænge leder du ikke nogen, med mindre de har lyst til at blive ledt af dig. Lysten kræver ofte en personlig relation, eller at medlemmerne godtager det faktum, at andre medlemmer anerkender dig som leder og derfor vælger at følge trop med flertallet. Der kan være lokalafdelinger i en landsdækkende organisation, som primært er med i organisationen pga. tradition, men som fungerer autonomt og reelt ikke anerkender bestyrelsen eller generalsekretæren som leder. Det kommer til udtryk ved, at man ikke lytter til eller gør brug af de retningslinjer eller ideer, som kommer fra f.eks. bestyrelsen eller topledere i organisationen. At danne relationer eller sociale processer, som gør, at organisationens medlemmer anerkender organisationenes ledere, kræver nogle kompetencer som vi i denne sammenhæng kalder ’relationelle kompetencer’. Det kan helt konkret handle om at bruge tid sammen med medlemmerne, og at man aktivt spørger og lytter til de frivilliges holdninger og udfordringer.

Kompetence til at motivere

Det handler om at motivere den enkelte til at udvikle sine evner, således at organisationen kan udvikles. Eftersom den frivillige ikke er motiveret af løn, skal der andre motivationsfaktorer i spil. Det kan være anerkendelse eller ros for et godt stykke arbejde; muligheden for at udvikle egne kompetencer; det at være med i et meningsfyldt arbejde; være en del af et godt fællesskab osv. En leder af en frivillig organisation må bevidst arbejde med at motivere frivillige – enten ved at kommunikere direkte til de frivillige eller ved at træne ’mellemledere’ til at arbejde med forskellige motivationsmetoder. At hverve og motivere nye eller "upcoming"-ledere er også et centralt aspekt af det at lede en velfungerende frivillig organisation.  

Kompetencer til at arbejde med udvikling

Nutiden er kendetegnet ved en rivende udvikling – se blot på, hvor meget mobiltelefoner ændrer funktioner i løbet af få år. Når alting forandrer sig, er det vigtigt, at den frivillige organisation følger med udviklingen, hvis den vil hverve og fastholde medlemmer. Organisationsudvikling må dog ske uden at organisationen går på kompromis med det, den er sat i verden for at gøre. Det giver f.eks. ikke mening for en frivillig organsation at have mange medlemmer, hvis ikke organisationens værdier udleves og bundfælder sig i medlemmerne.
Evnen til at se nye muligheder og gøre brug af dem er ikke en selvfølge. Det er heller ikke nemt at lukke ting ned, som ikke fungerer, da der ofte vil være medlemmer som af en eller anden årsag har følelser i klemme. Det er dog nødvendigt, hvis den frivillige organisation skal være tidssvarende og et attraktivt tilbud for potentielle medlemmer, at lederne bevidst arbejder med at udvikle organisationen og gør brug af det potentiale, som bevidst eller ubevidst findes i organisationen.